Narrativ ledelse i praksis

Af områdechef og Master i uddannelsesledelse Jesper Larsen og Leder af Kursuscenter Sputnik Lene Holst Holmgård.

”I det narrative kan vi kun tale om det positive”, ”Du skal bare fortælle en anden historie om dig selv” og ikke mindst ”Det er aldrig for sent at få en lykkelig barndom”. Sætninger som disse har givet den narrative tilgang et uheldigt ry, som en letbenet og naiv omvej til succes. Sandheden er, at det kræver en koncentreret og vedvarende indsats at arbejde strategisk med narrativ ledelse.

Artiklen her giver inspiration til at præge din organisations narrativ og konkrete narrative ledelsesredskaber. Først skal vi dog runde et par definitioner:

Hvad er narrativ praksis?

Narrativ kan i udgangspunktet oversættes med fortælling. Den narrative praksis handler om at forme identitet ved at fortælle og genfortælle historier om sig selv og hinanden.

Den narrative tradition trækker på teoretikere som Bateson, Foucault, Bruner, Derrida og Barthes og forbindes særligt med socialrådgiver og terapeut Michael White.

Roland Barthes forklarer det sådan:

”Narrativet findes i myter, legender, fabler, fortællinger, noveller, romaner, historiske tekster, tragedier, dramaer, pantominer, malerier…glasmosaikker, film, tegneserier, avisartikler, samtaler…narrativet findes i enhver tidsalder, på ethvert sted, i ethvert samfund; det begynder med selve menneskehedens historie, og der har aldrig eksisteret et folk uden et narrativ.”

Hvorfor den gode Barthes sprang organisationer over, kan stå hen i det uvisse, for her får det en særlig betydning. Men når vi kigger på narrativitet i en organisatorisk sammenhæng, er det også væsentligt at kigge på begrebet narrativ ledelse særskilt.

Hvad er narrativ ledelse?

Narrativer er en stærk kraft i vores organisationer. At arbejde med narrativ ledelse betyder, at man som leder arbejder strategisk med at udfolde og præge de narrativer, som allerede er til stede i organisationen. Som leder kan man med andre ord ikke bestemme sin organisations eller sin afdelings narrativ, men man kan være medskaber af det og synliggøre summen af de narrativer, der er til stede.

Når man arbejder strategisk med narrativ ledelse søger man derfor også at mindske afstanden mellem individets og organisationens narrativ.

De oprindelige narrative teoretikere beskæftiger sig ikke med ledelse. Tilgangen er derfor omsat fra en terapeutisk form til en ledelsesform, bl.a. hos Hammer, Moos og Pedersen i bogen ”Narrativ Ledelse”

Så langt definitionerne. Nu er vi klar til at dykke ned i de tre områder, som du får brug for at kende til som narrativ leder:

• Den narrative organisation
• Narrativet om ”de andre”
• Den narrative leders redskabskasse.

Vil du arbejde strategisk med narrativ ledelse?

Tilmeld dig Pædagogisk Lederuddannelse

Narrative organisationer – den foretrukne historie om os selv

LEGO’s mission er at inspirere og udvikle morgendagens byggere. Novo Nordisk vil sikre, at mennesker, der lever med en kronisk sygdom, kan leve et rigt liv. Google har til formål at organisere verdens oplysninger og gøre dem tilgængelige og nyttige for alle.

Lad os her antage, at vi alle fortæller den foretrukne historie om os selv. Det gælder både individer og organisationer. Vores narrativer om os selv tilskriver mening til vores arbejde.

Narrativ ledelse kan derfor belyse, hvad der opstår i mødet mellem den enkeltes narrativ og organisationens ditto. I begges narrativer ligger netop også synlige og usynlige forståelser og forventninger til hinanden, og det er præcis i denne sociale interaktion, at det fælles narrativ skabes.

Forhandling om narrativer

Når en leder og en medarbejder mødes med hver sit narrativ, starter der uvilkårligt en forhandling. Vi prøver at lytte til hinandens udsagn og nærme os hinanden. Forhandlinger om narrativer kan have forskellig styrke. På et tømrerværksted, hvor mester har to svende og to lærlinge gående rundt, findes fx et narrativ, som ikke skal forhandles særlig ofte. Rollerne er på forhånd fordelt og det enkelte narrativ lægger sig (her lidt karikeret) op ad en hierarkisk defineret kvalifikation.

I den pædagogiske verden, som i høj grad lever i kraft af sprog og samtale, kan narrativerne være mere forskellige – og ofte også mere implicitte og værdibårne. Hvis fx en folkeskole skal danne en specialafdeling, eller et botilbud skal gå fra at være et dagtilbud til at være døgnbemandet, sker der forhandling om nye narrativer. I forandringsprocesser kommer de implicitte narrativer, som ligger hos personalet, ledelsen og organisationen ofte op til overfladen.

Teamets narrativer og narrativet om ”de andre”

Teamets narrativ om sig selv er altid højt på en leders agenda i form af grupperinger, identitetsfølelser, udvikling og trivsel. Samtidig er det af kolossal betydning, hvordan teamets narrativ om ’de andre’ udvikler og konstituerer sig. Med ’de andre’ menes her fx forældre, børn/unge, samarbejdspartnere, myndigheder m.fl.

Det er ikke ualmindeligt i den socialøkonomiske omsorgsbranche, at der kan indsnige sig en kynisme i forhold til de udfordringer og konfliktfyldte situationer, man hver dag står over for. Med Dorte Birkmoses ord kan vi risikere, at der skabes en forråelse i synet på ”de andre”.

Michael Whites klubmetafor

Et pejlemærke for den narrative leder kan være at skele til Whites klubmetafor. Her betragtes ”livet som en lang række medlemskaber af forskellige klubber”. Fx kan man melde sig ind i den klub, der hedder ’hvis forældrene dog bare kunne lære at sætte grænser for deres børn’ eller den der går under navnet ’hvis sagsbehandlerne dog bare kunne have sat ind noget før’, eller den meget store klub ’hvis dog bare politikerne ville bevilge nogle flere ressourcer til området’. Nogle af klubberne kan man nærmest føle sig indmeldt i, når man begynder på et arbejde (vi har ikke tid og ressourcer til….!) mens andre kræver at man mere aktivt melder sig ind.

Nogle af klubberne kan opstå som et modsvar til de udfordringer man hver dag står overfor. Og tendensen er, at jo større pres af eksterne krav og interne forventninger, des hurtigere kan man melde sig ind i klubber, som kan danne modvægt. Det kan i første omgang give en tryghed, da man får bragt en følelse af ligevægt ind i forhold til gennemskuelighed, retfærdighed, mening osv., men samtidig er disse klubbers medlemskaber ikke altid hensigtsmæssige og meget sjældent omkostningsfrie. Hvis man bliver i billedet, er der altid et kontingent, der skal betales bagefter.

Hvilke invitationer skal vi tage imod?

Ved at sprogliggøre forskellige klubbers særkender og analysere, hvor narrativerne kommer fra, hvad det gør godt for og hvad der ville ske, hvis de ikke var der, kan man arbejde med at forudse, hvilke ’invitationer’ de gør brug af. Sådan kan man eksplicit i sproget arbejde med, hvilke invitationer man som både gruppe og som individ tager imod og hvilke man afstår fra.

Man kan med fordel her anvende dekonstruerende spørgsmål, hvor man som samlet team kan nuancere og udvide perspektiver på andres gøren og laden og dermed skabe nye narrativer, som igen tager højde for de oprindelige organisationsmæssige dyder, som fx den nysgerrige, anerkendende og ressourceorienterede tænkning og tilgang.

Det bliver derfor her afgørende at man som leder og dermed som organisationens stemme i det daglige arbejde, hele tiden hjælper til med og arbejder for at kalibrere, afstemme, justere og dekonstruere og genfortælle de narrativer, som udgør det kollegiale arbejdsfællesskab.

På baggrund heraf skal man som leder hele tiden have fokus på også at fortælle historier som fx: ’her er vi altid nysgerrige på motiver og handlinger’; ’her er vi ydmyge over for hvert et individs særegne historie;’ ’her er det tilladt at fejle og legalt at fremlægge sin usikkerhed.’

Den narrative leders redskabskasse

Den narrative tilgang er oprindeligt udviklet som en terapi- og samtaleform. De specifikke narrative ledelsesredskaber vil derfor også være mest anvendelige i samtaleformer – alt fra MUS til den uformelle ”har du 5-minutter”-samtale.

Narrative landskaber og kort

Jerome Bruner og Michael White arbejder med metaforer om landskaber og kort i narrativ praksis. De taler om:

• Handlingslandskaber, forstået som de begivenheder, der har fundet sted i et tidsforløb, med fokus på righoldig beskrivelse af omstændigheder.
• Bevidsthedslandskaber, forstået som fortolkningerne af historiens karakter, med fokus på egne intentioner, værdier og læring.

Den narrative praksis går ud på at kortlægge handlingslandskaberne for derefter at finde ud af, hvilke betydninger, de har haft for individet. Gennem processen fremkommer de dominerende fortællinger, og det bliver muligt at få øje på unikke hændelser, som kan skabe sprækker i de dominerende fortællinger. I narrativ ledelse kan vi ligeledes være interesseret i at afdække en medarbejders fortællinger om sig selv og sit arbejde og lede efter sprækker i medarbejdernes egen fortælling og i vores egen forforståelse.

Michael Whites fire spørgeområder

White arbejder med fire spørgeområder, som man som narrativ terapeut eller narrativ leder kan spørge ind til:

• Navngivelse: hvad kalder vi problemet?
• Effekt: Hvad er effekten af problemet?
• Evaluering: Hvad synes du, om problemets indflydelse på dit (arbejds)liv?
• Begrundelse: Hvorfor har problemet denne indflydelse på dig og dine værdier?

I Sputnik har vi valgt at supplere Whites spørgeområder med et femte område, som ligger sig imellem Navngivelse og Effekt:

• Identifikation: Hvem er det et problem for?

Nogle lægger det under spørgeområdet ”Effekt”, men ved at tilføje et femte spørgeområde, sikrer vi, at dette fokus ikke forsvinder. Ved også at spørge til, hvem der ejer problemet, kan vi nemlig åbne for diskussioner om normativitet. Eksemplevis når et barns selektive spisevaner bliver et større problem for den professionelle end for barnet og familien.

Se Michael White: Narrativ Teori for flere spørgsmålstyper.

Se også Michael White udfolde forskellige spørgeteknikker hos Dulwich Centre, som har samlet videoer med den nu afdøde White.

Eksternalisering i narrativ ledelse

Ét af den narrative praksis’ grundbegreber er eksternalisering, som knytter an til spørgeområderne ovenfor. Den eksternaliserende samtale har til hensigt at skabe afstand mellem en person og et problem for at kunne betragte det sammen.

I narrativ ledelse betyder det bl.a., at tale om funktioner frem for personer, og at man flytter samtalen fra ’du’ og ’jeg’ over til ’vi’.

Vi sætter os – fysisk og mentalt – på samme side af bordet som medar­bejderen. Med den eksternalise­rende samtale skabes der på den måde et rum, hvor vi kan lægge problemet på bordet og forholde os til det i fællesskab.

En eksternalisering følger tre trin

1. Vi giver problemet et navn, det kan være U eller ”usikkerheden”.
2. Vi taler om problemet i 3. person og bestemt ental for at flytte det fra personen.
3. Vi er nysgerrige og undersøger problemet sammen.

• Hent det narrative, pædagogiske redskab Eksternaliserende samtale

Som tegningen illustrerer, kan vi med den eksternaliserende samtale eksternalisere “Usikkerheden” eller “Vreden”, så vi kan se på den sammen.

Dobbeltlytning som narrativt redskab

Når vi dobbeltlytter interesserer vi os for ”det fraværende, men implicitte”, det vil sige, det som er til stede i medarbejderens udsagn, men som ikke bliver sagt.

Dobbeltlytning hjælper med at se flere vinkler på den samme situation. Det hænger tæt sammen med mentaliseringsevnen, og dobbeltlytning er en forudsætning for at kunne udføre mentaliserende refleksion. Sagt på en anden måde: man skal kunne dobbeltlytte for at kunne reflektere.

Når vi dobbeltlytter, lytter vi på alle niveauer i det, som medarbejderen siger. Man kan f.eks. lytte efter det sagte, gestik, mimik, men også erfaring, forforståelser og intention.

Når vi interesserer os for ”det fraværende, men implicitte” har vi også et blik for det, som har værdi for den anden, men som ofte bliver overskygget af et problemfokus. Et problem er kun et problem, fordi det forhindrer os i at realisere noget, som har betydning for os. Når vi hjælper en medarbejder til at opdage noget, som har betydning for ham/hende, kan vi sammen sætte en retning for den ønskede udvikling.

Kontekst er kongen

Dobbeltlytningen giver mulighed for at gå bag om de enkelte udsagn for at rekontekstualisere dem. Her ser vi fx på, hvad vi selv lige har sagt, som kan være medskaber af medarbejderens udsagn. Og vi spørger medarbejderen til, hvornår det ser ud på andre måder end netop nu.

Kontekstualisering er en kæphest for os. Man kan sagtens være rigtigt godt begavet, men alligevel fejllæse konteksten. Vores erfaring er, at de børn (og voksne), vi har mødt, som har haft størst udfordringer, er dem, der har svært ved at kontekstualisere og agere hensigtsmæssigt i en social situation.

Øvelse i dobbeltlytning

Det kræver øvelse både at lytte efter det sagte og det afsæt, det siges fra. Hvis du vil øve dig i narrativ ledelse og dobbeltlytning, kan du udvælge én eller flere samtaler, hvor du lytter på to niveauer. Efter samtalen kan du sætte 15 minutter af til at notere, hvad du hørte. Sæt en streg ned gennem et stykke papir og skriv på den ene side, hvad der blev sagt, og på den anden side, hvad du ellers ’hørte’. Når du har øvet dette bevidst på en håndfuld samtaler, kan du sandsynligvis begynde at stille spørgsmål rundt om noget af det implicitte, mens samtalen foregår.

Vil du vide mere om narrativ ledelse?

Kurser i narrativ ledelse

Pædagogisk lederuddannelse

Specialpædagogisk Efteruddannelse – i en narrativ ramme

Litteratur om narrativ ledelse

Lüscher: Lederen mellem tvivl og handlekraft

Hammer, Moos og Pedersen: Narrativ Ledelse

Stegeager, Willert og Molly-Søholm: Systemisk ledelse

Artikler om systemisk og narrativ ledelse

Systemisk tænkning og narrativ pædagogik – 7 nøglebegreber

Systemisk ledelse i en narrativ praksis – sådan kommer du i gang

Ledelse i krydspres

Hvem har skrevet denne artikel om narrativ ledelse?